Führungsverhalten

Macht

Die Verhaltensänderung kann durch eine Einzelperson oder Organisation gegen den Willen eines anderen durchgesetzt werden. Diese Macht (Positionsmacht) kann durch äussere Umstände gegeben sein, auch wenn sie nicht "verdient" ist. Fünf Formen der Macht:

Legitimationsmacht (Formelle Macht): Der Führungsfunktion sind Entscheidungs- und Anordnungsbefugnisse eingeräumt.
Sanktionsmacht: Die Führungsperson kann Mitarbeitende belohnen und auch bestrafen, Zucker und Peitsche.
Expertenmacht: Die Führungsperson kann die Fähigkeiten und das Wissen beeinflussen, wenn sie über einen Informationsvorsprung verfügt.
Referenzmacht (Identifikationsmacht): Die Mitarbeitenden identifizieren sich mit der Führungskraft als Person, bzw. als Vorbild.
Charismatische Macht: Dank ihrer Ausstrahlung kann eine Führungsperson Mitarbeitende in eine bestimmte Richtung beeinflussen.

Autorität (legitimierte Macht)

Die Achtung der Mitarbeitenden ist erarbeitet (legitimiert):

Vorbildfunktion wird anerkannt

Vertrauen in Führungsfähigkeiten ist vorhanden
Gefühl von Sicherheit wird vermittelt

Positive Auswirkung: Grössere Identifikation, mehr Selbständigkeit und Autonomie

Negative Auswirkung: Angst, Unselbständigkeit und Abhängigkeit der Mitarbeitenden - > Demotivierend

Führungsstil

Typische Verhaltensmuster einer Führungsperson zeigen sich hier, welche auch die Einstellung zu den Mitarbeitenden, zum Unternehmen und zu Sachverhalten beinhaltet.

Theorie der Menschenbilder

Douglas McGregor

Theorie X - Der Mensch ist unwillig: Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit, versucht diese wann immer möglich zu vermeiden und sich davor zu drücken. Deshalb müssen diese Menschen kontrolliert, geführt und angetrieben werden. Die Mittel dafür sind tief ausformulierte Regelwerke und Strafandrohungen.

Theorie Y - Der Mensch ist engagiert: Der Mensch identifiziert sich mit der Organisation. Die Arbeit ist für den Menschen eine wichtige Quelle zur Zufriedenheit Er definiert Selbstverwirklichung und Ich-Bedürfnisse über die Arbeit. Der Mensch sucht Verantwortung und möchte seine Ideen und Kreativität einsetzen.

Eindimensionaler Führungsstil

Robert Tannenbaum / Warren H. Schmidt

Führungsstil	Erklärung
Autoritär	Entscheid ohne Konsultation der Mitarbeitenden
Patriarchisch	Entscheid steht, die Mitarbeitenden sollen aber vom Entscheid überzeugt sein, bevor die Anordnung kommt.
Beratend	Entscheid steht, die Mitarbeitenden können jedoch Fragen zum besseren Verständnis und Akzeptanz der Anordnung stellen.
Konsultativ	Die beabsichtige Entscheidung wir den Mitarbeitenden kommuniziert, diese können Rückmeldungen geben, bevor der endgültige Entscheid kommt.
Partizipativ	Die Rahmenbedingungen sind gesetzt. Die Gruppe entwickelt Lösungsvorschläge, die Führungsperson trifft die endgültige Entscheidung mit der Gruppe gemeinsam.
Delegativ	Das Problem wird aufgezeigt und der Rahmen abgesteckt, nun kann die Gruppe entscheiden, während die Führungsperson als Koordinator fungiert.

Im Extrem kann der Autoritäre Führungsstil (+) bedeuten, das die Führungsperson alle Entscheide fällt, ohne die Mitarbeiter vorher abzuholen. Es kann sein, das die Führungsperson überfordert ist als Moderator oder Koordinator zu dienen und sein defizitärere Persönlichkeit zu wenig Spielraum für andere Meinungen zulässt. Auch möglich ist, dass die Umgebung/das Unternehmen keine Vielfalt zulässt oder es die Situation erfordert.

Der Kooperative Führungsstil (-) kann bedeuten, dass die Führungsperson im Extremfall nur als Koordinationsstelle dient, während die Mitarbeitenden entscheiden. Die Unternehmenskultur lässt zu, dass die Meinung vieler eingebunden werden kann (Partizipation). Vielleicht ist aber auch die Reife und die Selbständigkeit des Vorgesetzten nicht sehr gross und die Mitarbeitenden sind in gewissen Dingen einfach weiter.

Da die Führung situationsbedingt ist, konnte kein optimaler Führungsstil gefunden werden. In beiden Extremen scheinen starke Defizite in der Persönlichkeit der Führungsperson oder unumgängliche Rahmenbedingungen vorherrschen.

Zweidimensionaler Führungsstil

Managerial Grid (Verhaltensgitter) Robert R. Blake / Jane S. Mouton

Zwei Einflussgrössen:

Beziehungs- und Mitarbeiterorientierung: Getragen von Vertrauen, Respekt, Verständnis, Mitgefühl und Förderung wird die Person in den Mittelpunkt des Interesses gestellt. Die persönlichen Wünsche, Anliegen und Sorgen des Mitarbeitenden haben eine grosse Bedeutung.

Sach- und Aufgabenorientierung: Die Aufgabe steht im Mittelpunkt und alle beteiligten Personen werden sozusagen als Mittel zu Zweck eingesetzt, dem nämlich die Aufgabe nach bestem Einsatz der verfügbaren Ressourcen.

1.1: "Laisser-faire"-Führungsstil ohne Engagement. Konflikte werden vermieden, kaum Entscheide gefällt. Man lässt den Dingen freien Lauf. Weder Aufgaben noch Menschen interessieren sonderlich.

9.1: Leistung steht über allem und die Beziehungen sind dabei nicht von Bedeutung. Die Führung herrscht, kontrolliert und setzt jene Mitarbeitende ein die das Leistungsziel am effizientesten erreichen. Persönliche und private Ziele können hier nicht berücksichtigt werden.

1.9: Die Zuneigung und Zustimmung der Mitarbeitenden steht im Mittelpunkt. Durch gute Beziehungen ist auch der Wille da, Aufgaben füreinander zu erledigen. Im Englischen spricht man hier vom Country-Club.

5.5: Das Arbeitsklima sowie eine befriedigende Arbeitsleistung stehen im Gleichgewicht. Kompromisse stehen im Mittelpunkt und in einer entspannten Arbeitsumgebung wir das Prinzip "alles mit Mass" angewendet.

9.9: Vertrauen uns Respekt im Team ist die Grundlage. Durch ein eigenes hohes Engagement werden Mitarbeitende zu hohen Leistungen motiviert und dies werden auch erwartet. Mitarbeitende sollen durch gute Arbeitsleistungen zu Erfolgserlebnissen kommen.

Grenzen

Die angestrebte 9.9 Position erlebt Grenzen, da die Beurteilung nicht nur auf Aufgaben und Mitarbeiter reduziert sein kann. Folgende Einflussfaktoren bestimmen mit:

Organisation / Unternehmen
die Situation an sich
vorhandene Wertvorstellungen
Persönlichkeitsmerkmale des Vorgesetzten
Erfahrung aus der Anwendung erlernter Verhaltensweisen auf konkrete Führungssituationen

Reifegradmodell

Hersey/Blanchard

Da aus neuer Zeit immer mehr festgestellt wurde dass die jeweilige Situation ein bestimmtes Führungsverhalten erfordert, findet das Reifegradmodell Verwendung:

Lenken (autoritärer Führungsstil): Mitarbeitende mit geringem Reifengrad werden direktiv mit klaren Vorgaben geführt und die Leistung kontrolliert.

Anleiten (integrierender Führungsstil): Mitarbeitende mit geringer bis mässiger Reife brauchen eine klare Steuerung, ebenso die Anerkennung und Lob um Selbstvertrauen und Motivation zu gewinnen. Die Führungskraft überzeugt und unterstützt seine Mitarbeitenden.

Unterstützen (partizipativer Führungsstil): Mitarbeitende mit mässiger bis hoher Reife, die kompetent sind wollen mitdenken und Entscheide nachvollziehen können, trotzdem brauchen sie eine unterstützen Führung um Selbstbewusstsein zu gewinnen.

Delegieren (Delegationsstil): Mitarbeitende mit einer hohen Reife möchten ihr Wissen und Können kompetent einsetzen und Aufgaben weitgehend selbständig bearbeiten. Hier ist weniger Unterstützung und Kontrolle gebraucht.